日本電気株式会社（NEC）

キャリア採用にかける森田隆之社長の本気を、語っていただきました。

取締役 代表執行役社長 兼 CEO／森田 隆之 社内の「文化改革」に取り組んでいます。企業の競争力の源泉は、結局のところ人ですし、それを生かすための組織です。じゃあどんな組織がいいのかというと、「多様性のある組織」といえると思います。 以前、本でこんな逸話を知りました。CIA（米中央情報局）が、2001年に発生した9.11同時多発テロ以降から人材の多様化を推進した、というのです。 9.11以前も、CIAには、えりすぐりの優秀な人材が集まっていました。しかし出自や文化的背景に偏りがあったため、他のバックグラウンドを持つ人なら当然認識できた異変に気づけなかったというのです。 振り返ると、過去のNECの組織にも、大きな反省があります。 2001年3月期のピーク時に5兆4,000億円を超えていた当社の連結売上高は、今は3兆3,000億円ほどになりました。今でこそ最高益を出せるような収益体質になりましたが、何度か最終赤字も出しました。 業績が悪化していた、2012年頃の話です。「会社が倒産するのでは」という危機感から、当時の役員12人が毎週末、一堂に会して「NECは社会にとって必要なのか」「何のためにあるのか」という根源的なテーマを議論したことがありました。 ところが、そこにいた役員たちは、まったくお互いのことを知らなかったのです。名前と顔は分かっても、相手のバックグラウンドはおろか、考え方やパーソナリティーも知らなかった。忌憚（きたん）のない議論を交わすことは難しかったと言わざるを得ませんでした。 思えば、当時の役員の顔ぶれは生え抜きの男性ばかりでした。イノベーションを生み出しづらい、モノカルチャー（単一的な文化）な組織風土が経営悪化の根底にあっただろうと考えています。イノベーションには、異なる着想や考え方が溶け合うことで起きる化学反応が必要なのです。

当社の中興の祖といわれる小林宏冶・元社長（在任1964～1976年）は、「安定な企業は不安定で、不安定な企業は安定であると心得よ」という言葉を残しています。 中途採用の社員は、外部の価値観を社内にもたらしてくれます。確かにそれは、職場にとって短期的にはストレスになるかもしれませんが、それでいいんです。 本当に怖いのは、「まだうちの会社は大丈夫」という正常性バイアスのなかで、組織が問題から目を背け続けることです。 「ゆでガエル」のたとえがありますよね。熱湯に入れようとするとすぐ飛び出すのに、徐々に水を沸かしていくとそれに気づかずに死んでしまう。そうならないために、「不安定」が必要なんです。 今でも、中途入社した社員はみんな活躍していて、生え抜きの社員たちも彼らを受け入れてくれています。中途採用の人数はこの5年間で10倍になり、600人規模の新卒と同水準になりました。中途採用にブレーキを踏むつもりはありません。 私の世代は、一度勤めた会社には基本的に一生いる意識が強いように思います。就職というよりも「就社」する感覚の世代です。実際、私も転職したことはありません。 ただ、私の息子は、ある企業に入ったと思ったら、数年もたたないうちに早々に転職しました。私にも事後報告でした。NECで中途採用した社員にも聞いたことがあるのですが、入社後もみんなビズリーチを利用し続けていて、スカウトを見ていると言うんです。 つまり、「今はそれが当たり前なんだ」ということです。私たちの世代と同じ感覚で経営していたら、所属する企業を軽やかに変えていく人たちを引きつけることはできないだろう。そう考えています。

では、NECが中途採用に力を入れるにあたり、どうやったら選んでもらえるか。 報酬額が大事なのは当然です。能力や市場価値に応じた給与の支給はすでに進んでいます。構造改革や事業ポートフォリオの見直しを経て、調整後当期利益で見ると2019～2021年度に3期連続で最高益を出すまでになりました。社員に報いる体力は十分ついています。 2024年からは「ジョブ型の人事制度」も導入していますし、社員一人一人が主体的にキャリア形成するのをサポートする専門子会社「NECライフキャリア」を2020年に設立し、今いる社員に活躍し続けてもらうための施策も実行しています。 男女ともに育児や介護をしながらも働きやすい仕組み、国籍の異なる人同士が働きやすい仕組み、ハンディキャップがある人がバリアー（障壁）を感じない仕組みなどの構築も進めています。施策を挙げればきりがありません。 1日8時間労働だとして、仕事の時間というのは、睡眠時間を除けば一日のおよそ半分を占めます。「それだけの時間を使うのだから、楽しく、自分らしくいられる場所を選びたい」というのは、きわめて当たり前の欲求です。会社には、それに応える責務があるように思います。 NECは、先進デジタル技術で社会に変革を起こすテクノロジーカンパニーです。最新のデジタルテクノロジーを、まずは社内でフル活用して改革（社内DX）を推進し、その経験をお客様や社会へ提供する価値につなげています。 このアプローチを、自分たちが0番目のユーザーになるということで「クライアントゼロ」と呼んでいますが、例えば最近では社員証をデジタル化しました。顔認証によって、ストレスなく本社オフィス内の入退場や買い物の決済ができます。また、自社開発の生成AI「cotomi（コトミ）」やパートナー企業のさまざまなサービスも含め、デジタルテクノロジーを業務で徹底的に使っています。 良い点や反省点も含めて学びにしたうえで、お客様や社会のDXを進めるサービスをお届けしています。このプロセスの中で社員は、NECがテクノロジーによって社会価値を提供する存在なのだと体感できます。 そして私は毎月、社員とコミュニケーションをとるための時間をつくり、全国の拠点やグループ会社を訪問して対話を重ねています。これは社員との約束なんです。事業計画の達成を「市場や投資家との約束」と表現することがありますが、それと同じくらいの重みを持たせています。

NECグループでは「安全・安心・公平・効率という社会価値を創造し、誰もが人間性を十分に発揮できる持続可能な社会の実現を目指す」をパーパス（存在意義）としています。 これをお題目にせず、事業や制度に浸透させなければいけません。「自分たちはどんな会社なのか」「何を目指して事業をしているのか」をきちんと語る。それを説得力のある形で実行する。そして社員の「成長の機会」や「理念への共感」に結びつける。これこそが、人材を引きつける重要なピースだと考えています。 NECは今年125周年を迎えます。歴史の長さから「古い会社」といったイメージを持つ方もいるでしょう。そうした方にこそNECグループが「多様な人材が集まって自社やお客様のDXを進めるテクノロジーカンパニー」だと知ってもらいたい。そして、もっともっと「選んでもらえる会社」にしていくという私の覚悟を、ぜひ伝えたい。 強調しておきたいことがあります。それは、「人には、自分で気づいていない強みや可能性がある」ということです。 私のキャリアを振り返ると、米国赴任当初の仕事や、CFO（最高財務責任者）などは、自分で希望したわけではありませんでした。しかし後から考えれば、そうした経験はすべて役に立っています。会社の与えてくれた可能性で私は成長することができ、また思いがけない楽しさにも巡り合いました。 自分に見えている世界は限られていて、「自分に合う仕事」というのは、想定外のところにも存在するものです。そして、そうした「目に見えていない可能性」は、大きく、歴史ある会社にこそ潜んでいることもあるはずです。 働く人が、自分自身の可能性を広げていくことができる。NECは、そうした会社になりたい。ぜひ力を貸してください。