日本ロレアル株式会社

キャリア採用にかけるジャン-ピエール・シャリトン社長の本気を、語っていただきました。

代表取締役社長／ジャン-ピエール・シャリトン フランスのロレアル本社でキャリアをスタートしてから、私はタイや韓国など多くのアジアの国で仕事をしてきました。2021年に日本法人のトップに就いて3年がたちましたが、日本で仕事をしていて心から感じるのは、有能なタレント（人材）の多さです。 私自身、就任してからずっと採用に関わっています。役員クラスなどはもちろんですが、それ以外にも広報や法務、人事、ITなど、私が直接関わることが多かったり、重要だと考えられたりする部門の人材については、直接採用をしています。だからこそ、日本は本当に有能な人が多いと思っています。しかし同時に財務、経理、IT、デジタルといった分野の採用は、競争が激しく本当に難しい。 ロレアルは日本ではまだまだ小さく、本国のフランスほどの存在感を築けているわけではありません。そんなわが社が優秀な人材を採用するためには、トップである私自身が関わり、メッセージを発することは欠かせません。 ロレアルはもともと、人を中心にしている会社です。 私の評価の一部はいかに人材開発を成し遂げたかが大きく影響する仕組みになっており、人を中心にするというロレアルのフィロソフィーが反映されています。どんな人材を採用、育成、あるいは海外に送り出したかも含めて、採用した人材の成長と活躍がある程度数値化、「見える化」されていて、ロレアルが目指す人中心の会社作りが徹底されているのを感じます。社員のエンゲージメントを測る組織サーベイ（調査）もその一つで、その結果が私の評価に直結する仕組みになっています。会社として仕組み化するほど、ロレアルは人を大切に捉え、それゆえに私の責務としているのです。

こうした仕組みは日本を含めて世界のロレアル全体で共通です。それくらいロレアルは「人材」を重要だと考えています。なぜなら、人が違いをもたらしてくれると確信しているからです。 ビューティー市場は、「美」という感性にひもづくクリエイティビティー（創造性）と、それを実現するイノベーション（技術革新）が切り開いてきました。この市場をリードしていくためには、新しいアイデアを新製品に生かし続けなければいけません。 上司からの指示を待つのではなく、一人ひとりが自分らしいアイデアを提案し、リスクをとり、自主性を発揮しなくてはならないのです。そのためには、働く個々人が「大事にされている」と実感し、ロレアルで働くことを喜び、前向きに貢献しようと思ってくれなければいけません。 もちろん業績評価は重要で、日本市場の中で今勝っているのか負けているのか、利益は出ているのかといったことを見るためのKPIは設定されています。しかしこれは鳥瞰図的に、おおまかに状況を知るためのものです。個々人のパフォーマンスを最大化するために決定的に重要なのは、当社で「コネクト」と呼ぶ仕組みです。 当社ではすべての管理職が、1年に4回、部下と1対1で対話します。「目標に対して実績が出ているか」「出ていなければ、どうしたらいいのか」「研修やトレーニングで欠けているものはないか」「キャリアパスに何を求めているのか」。そうしたことを丁寧に話すことで、会社が目指す方向と個人が進みたい方向を合わせていきます。 これを適切に運用すれば、部下にとっては上司または会社に意見をする機会となり、上司にとっては新しいアイデアをすくいあげる機会になります。これだけではありませんが、こうした仕組みがベースになって起業家精神やチャレンジ精神にあふれた優秀な人材に活躍してもらえるのだと思っています。

ロレアルは日本で60年以上ビジネスをしてきていますが、日本にルーツがある企業ではありません。日本ではいわゆる「年功序列」「終身雇用」の雇用慣行が浸透していたことは理解していますが、当社が、より個々の人材の成果や意思に向き合う会社であることは間違いないでしょう。 社内では「キャリアをテーラーメードする」という言い方をするのですが、例えば新卒で入ったばかり社員は、職種別採用の後、本配属までの間に、人により異なる職種を含むジョブローテーションが盛り込まれたテーラーメード型のトレーニング期間が最長で1年設けられています。 もっと専門性の高い方でも同じです。2年前に入社した社員で、20年間IT部門で仕事をしてきたという人材から「キャリアを変えたい」という話があり、「トランスフォーメーションダイレクター」という新たな仕事を担ってもらうことにしました。他の職種への変更は珍しくないですし、その逆に「ずっと同じところで働き続けたい」という人もいます。それでも問題ありません。意思と機会さえあればさまざまな仕事にチャレンジが可能です。 私はロレアルがチャンスにあふれた場所であることは確信しています。しかしそれと同時に、チャレンジングな場所であることも認識しています。日本には約1億2,500万人の人口がいて、その全員が望む環境ではないかもしれません。 しかし、そういった環境に興味をもってくれる人がいることを知っていますし、日本においても「ずっと国内、同じ会社で働き続けたい」という方だけでなく「よりグローバルで多様な環境で、もっと活躍したい」と考える方が増えているようにも感じます。私はそうした方にぜひロレアルを知ってもらいたいのです。

日本の国内総生産（GDP）はかつての世界第2位から為替レートの影響もあってやや順位が後退していますが、ことビューティー市場においては、その存在感は高まっていることは強調したいです。 日本は1人あたりの化粧品消費金額は以前から世界一です。特に美容ルーティーン（お手入れ方法）、スキンケアの洗練具合は素晴らしく、世界で抜きんでています。市場規模で見ると米国、中国に次ぐ大きなマーケットですが、市場規模以上に注目すべきは日本およびその周辺国で多くのイノベーションが起き、それを世界が評価しているということです。 われわれは日本（東京）とソウル、上海の3カ所を結んで「ビューティー・トライアングル」と呼んでいます。韓国のトレンドメーク、日本のスキンケア、そしてそれを市場としてブーストする中国。このトライアングルの影響力は、日本にいる方が想像する以上なのではないでしょうか。 当社は「シュウ ウエムラ」や「タカミ」などの日本発ブランドを買収しグループに加わってもらっていますが、タカミの売り上げは買収後に4倍に成長したうえ、海外展開も始めていますし、シュウ ウエムラはアジア4カ国・地域で、メーキャップブランドとして売り上げNo.1になりました。 日本だけの産業的な特徴という意味では、美容関係の機器が充実していることが挙げられるでしょう。世界的な家電メーカーが美容機器に力を入れていて、ビューティー市場は独自の進化を遂げています。だからこそ日本の消費者は非常に厳しく、洗練された製品でなければ日本で生き残れません。だからこそ世界から見ると、その製品にはとても大きな価値があるのです。 タカミは中国、台湾、香港、シンガポールに進出しました。将来的にはアジア地域以外の進出も視野に入れています。日本製品の輸出先としてまず候補になるのはアジアですが、個々の製品の特徴に合わせて北米向け、ヨーロッパ向けにも展開を考えます。日本の可能性を広げることが私の仕事なのです。

日本の消費者は厳しいという話をしましたが、実は私はこれを「社員」と置き換えても同じだと思っています。日本の社員は、世界の人たちに比べて会社に求めるハードルが高いと思います。当社は社員にさまざまなアンケート調査をしていますが、そこから出てくるフィードバックが手厳しい。 特に優秀な人材ほど、給与面よりも「各方面に卓越しているか」「経営層が優秀か」「戦略に透明性があるか」といったところを求めます。「仕事をするために必要な情報がすべてそろっているか」「明確な指示が出ているか」といった点も求められます。 要求は非常に高いですが、当社は、それに応えられる会社でありたいのです。そうでなければ、イノベーションが起こり続けるアジアのビューティー市場をリードしていくことはできません。 ロレアルは多様性にあふれた環境で、30カ国以上のさまざまな国籍の社員が働いています。女性管理職の比率は54%と過半に達しています。そうした多様性から、世界に通じるイノベーションが生まれています。 少なくとも美の領域において、日本からはこれからもイノベーションが生まれ続けるはずです。日本ロレアルは「Make Japan Shine」をモットーに掲げているのですが、輝かせたいものは日本という国だけでなく、そこで働く人、日本人も同じです。 そのためには、もっと多くの方の協力が必要です。 近年「ビューティーテック」を掲げて力を入れていますが、より市場ニーズに合致した製品を送り出すためのあらゆるデータ分析、従業員の生産性を高めるITソリューション、消費者に価値を分かりやすく届けるアプリやデバイスなど、先進技術への対応は、他の産業同様にわれわれの領域でも重要度を増しています。 ロレアルは世界に対して影響力を強める日本およびアジアでもっともっと業容を拡大していく計画です。そのためには財務、経理など企業運営に欠かせないプロフェッショナルが必要ですし、製品開発、マーケティングなどあらゆる分野で人材を求めています。 起業家精神をもって、自ら機会を求める人には機会を提供できると思っています。異なる業界で活躍されている方にも、そのスキルを生かしてもらえる舞台があるはずです。日本をもっと輝かせる仕事を、一緒にしませんか。